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L’effet de la crise a créé une capacité de mouvement et de transformation importante


Théorème de Henry Quarantelli (sociologue américain 1924-2017) :


« Pire est la situation, meilleures se révèlent les personnes... Les catastrophes font émerger le meilleur de l'humanité. Il est faux de penser que les gens réagissent de manière hystérique. La solidarité prévaut sur le conflit. La société devient plus démocratique. S'évanouissent, temporairement, les inégalités et les distinctions de classe. On souffre ensemble, on travaille ensemble. Le désastre éloigne le superficiel et laisse apparaitre l'essence des choses. »

 

Quels enseignements de la crise sur nos modes de fonctionnement ? Comment les effets de la crise sanitaire peuvent-ils réconcilier le mouvement de restructuration des organisations vers des modes de fonctionnement plus transversaux et collectifs, via la culture de gestion de projet, avec les nouvelles aspirations individuelles de participation active, de type démocratie directe ?


Petit retour arrière sur un premier retour d’expérience à six mois du cataclysme engendré par un confinement généralisé de notre vie professionnelle à l’échelle de toutes les organisations publiques, privées, administrations et entreprises. La contrainte externe subie a généré de fait l’innovation, faisant émerger des bonnes pratiques, des modes de fonctionnement plus agiles que chacun cherche à pérenniser – entre les “coronapistes”, les “cafés Zoom”, les classes virtuelles. Des “totems” (culturels, organisationnels, fonctionnels) sont tombés. Les cadres dirigeants ont goûté au télétravail, souvent réservé auparavant aux non-managers, les managés ont investi un nouveau temps d’autonomie, les cellules familiales ont appris à cohabiter avec plus ou moins de bonheur en fusionnant espaces privé et professionnel. Des nouveaux espaces se sont ouverts pour penser différemment nos modes d’organisation et de fonctionnement, ainsi que nos méthodes de travail. Le rapport physique au mètre carré et à l’occupation immobilière en surface utile à l’entreprise est en train d’être repensé, tout comme le rapport utile au temps, à l’usage et à la valeur ajoutée du présentiel.


Tout le monde, « petits et grands », « publics et privés », s’accorde sur un constat : le « travailler-ensemble » est essentiel.


D’une manière totalement inattendue, sans crise de dialogue social et sans les contraintes et soubresauts de réformes imposées par le haut, une évidence naturelle de marges de progrès possibles pour améliorer la qualité de vie au travail et notre qualité de vie en général, avec simplicité et efficience, est apparue à tous. Le maintien du lien social au travail, les petits bonheurs des échanges informels, les discussions ou les interpellations familières dans les couloirs ou devant la machine à café sont devenus de nouveaux champs de besoins à sauvegarder et à préserver. Ils cohabitent avec d’autres nouvelles nécessités d’organisation et de gestion des déplacements domicile-travail, aussi bien du point de vue de leur régularité que du temps finalement perdu en trajets dès lors qu’un autre lieu d’exercice professionnel est devenu possible.


Dans ces mouvements et inquiétudes en sortie de confinement et dans la tentative de la reprise d’activités avec ses aléas des contraintes sanitaires mouvantes, tout le monde, “petits et grands”, “publics privés”, s’accorde sur un constat : le “travailler-ensemble” est essentiel, tant d’un point de vue humain que pour l’émergence de l’esprit d’équipe et d’un collectif de travail solidaire.


Il est important de lutter contre une tendance naturelle et confortable de retour à un « avant » connu et rassurant.


Ces nouveaux éléments sont à peines esquissés qu’ils doivent déjà être réinterrogés. Bien que l’épidémie soit toujours présente, nous vivons actuellement une forme de retour à la normale dans les structures professionnelles. Dans ce mouvement, il est important de lutter contre une tendance naturelle et confortable de retour à un “avant” connu et rassurant. En même temps, la difficulté de l’hybridation de la mixité des usages et outils peu adaptés aux allers-retours présentiel-télétravail (réseaux et accès à des systèmes, données, applications informatiques privés-professionnels) rend d’autant plus grande la tentation du retour aux modes d’avant…


Au contraire, le recul post-crise de printemps nous oblige à agir et nous ouvre une temporalité nouvelle : l’effet de la crise a créé une capacité de mouvement, une capacité de transformation importante, où les esprits et le collectif sont prêts et ouverts au changement parce que la déstabilisation a fait bouger les lignes alors que dans le même temps, tout est encore à réécrire dans une incertitude sanitaire qui perdure et qui se réinvente constamment. Cette déstabilisation collective légitime d’autant plus les actions qu’elle se vit dans toutes les organisations. Elle les autorise – certains diront les oblige – parce que la crise a été un terreau d’expérimentations inédites et spontanées laissant une nouvelle place à l’initiative et à l’autonomie.


Ces effets de mouvement sont particulièrement visibles et perceptibles dans la dynamique des organisations qui ont utilisé et capté cette énergie de transformation et de recul pour repenser et injecter des leviers de transformation. Un exemple particulièrement parlant est celui du retour d’expérience mené de bout en bout en mode participatif et collaboratif, dans un cadre ambitieux et pragmatique, à l'échelle du pôle ministériel du ministère de la Transition écologique, incluant les services déconcentrés, à savoir l’ensemble des services départementaux et régionaux, y compris les opérateurs et les établissements publics sous tutelle.


L’enjeu souhaité de cette démarche “Retex Covid” reposait sur un diagnostic global et national pour l’identification de ses enseignements à l’échelle, afin d’en tirer un premier bilan global de la période Covid. L’objectif, sur une période courte et resserrée en sortie de confinement, était de partager des expériences de la gestion de crise et du déconfinement, pour prendre la mesure de leur diversité, tirer des leçons positives et négatives de cette période d’exception, envisager un retour opérationnel sur le fonctionnement et l’organisation, contribuer à une vision commune pour le ministère et ses métiers.


Par ailleurs, la vocation de l’exercice reposait sur une démarche d’écoute et de ressentis de tous les agents, quels que que soient leurs niveau et positionnement hiérarchique, sur la capitalisation des enseignements et des attentes pour coconstruire un plan d‘action tiré des enseignements avec une appropriation collective et managériale et itérative, pendant l’ensemble de la période, sur un temps court. La méthodologie ad hoc retenue a reposé sur une démarche participative, collaborative, innovante, pilotée et conduite en mode projet, avec une construction en 2 étapes : une capitalisation rapide et à chaud nationale du diagnostic avant un “retour à la normale” sur une phase de juin à juillet ; une prise de recul à froid pour identifier des leviers de progression de fin juillet à fin septembre.


Des approches diversifiées ont été combinées avec des outils différents et adaptés aux différentes cibles pour enrichir et coconstruire le retour d’expériences en veillant à la cohésion et à leur complémentarité.

  • Un recueil national, d’une part, avec un questionnaire unique et anonyme (baromètre) sur le ressenti et les pratiques pendant la crise pour recueillir des données quantitatives sur des questions fermées à destination de l’ensemble des agents.

  • Une consultation libre, d’autre part, du ressenti et des attentes de tous les agents “à chaud”, sous forme de démocratie participative via une plate-forme de consultation digitale ouverte organisée par Make.org.

  • Des entretiens menés auprès des directeurs dans l’administration centrale, les services déconcentrés et les établissements publics, mais également des panels restreints organisés avec quelques agents de toutes catégories et de toutes origines géographiques avec le Boston Consulting Group (BCG) pour recueillir leur ressenti et leurs propositions et vérifier les analyses et interprétations des réponses au questionnaire national.

  • 3 séminaires managériaux pour permettre une appropriation collective et une compréhension des enseignements à chaque étape clé pour partager les premiers retours de l’enquête nationale et des entretiens de panels, les verbatims postés dans la consultation digitale, consolider l’ensemble des enseignements, identifier et s’approprier les pistes de transformation et des chantiers prioritaires, en vue d’une déclinaison en plan d’actions.


L’exercice, sur l’ensemble de la démarche, a été très bien reçu par les agents et les directions, comme en témoignent des taux de participation très élevés, de plus d’1 agent sur 3 au questionnaire (avec près de 20 000 réponses) et à la plate-forme de consultation citoyenne (avec plus de 325 000 votes sur 2 000 propositions/verbatims postés) et à chacun des 3 séminaires (plus de 70 cadres dirigeants connectés et participant activement malgré le format en distanciel).


Cette demande de management plus libéré, avec des délégations plus larges et un mandat de confiance dans l’exercice de leur activité, est une des caractéristiques des nouvelles générations.


On peut penser que le succès de cette démarche, pourtant menée en partie dans la période estivale, est dû à son caractère inédit. Il est aussi lié à la culture participative du pôle ministériel de la transition écologique, issue de ses processus réglementaires et de ses missions (enquête d’utilité publique, consultation citoyenne, collectifs associatifs et débats publics), qui en a fait un levier de dialogue et de construction puissant. Il est avant tout une illustration d’un autre mode de fonctionnement qui a des racines profondes bien au-delà de la conjoncture de son lancement.


La démarche de consultation menée dans le retour d’expériences montre en particulier les attentes des agents d’un changement de cadre, d’un changement de vue et d’un nouveau cadre de fonctionnement plus agile, moins en silos, avec des capacités réelles d’autonomie, de prise d’initiatives. Cette demande de management plus libéré, avec des délégations plus larges et un mandat de confiance dans l’exercice de leur activité, est une des caractéristiques des nouvelles générations. Pendant la crise, ce sont toutes les générations et une grande partie des agents, quel que soit leur niveau et positionnement hiérarchique qui, de fait, ont expérimenté, réinventé dans l’urgence et dans l’inconnu des nouveaux modes d’action en improvisant et en s’adaptant devant l’arrêt brutal des cadres de fonctionnement et de gestion habituels. En libérant l’autonomie et les initiatives, un nouveau champ s’est ouvert pour tous dans l’environnement professionnel qui nous autorise, voire nous oblige à de l’ambition pour projeter des schémas de fonctionnement différents et innovants. Le maintien des incertitudes et de la prise de risque engendré par la poursuite de la contrainte Covid crée une opportunité de mouvement à saisir. Les tests et expérimentations se sont déclenchés et généralisés dans tous les milieux avec une nouvelle responsabilité.


Ainsi la démarche “Retex Covid” lancée par la secrétaire générale du ministère de la Transition écologique était une vraie prise de risque managériale. Elle aurait pu être prétexte à un défoulement de revendications et contestations cathartique ou à une tribune protestataire ou, à l’inverse, un ventre mou plébiscitaire. Il n’en a rien été. Dans cet espace libre de dialogue et d’autonomie qui a été offert via la plate-forme de consultation, avec une expression de type démocratie directe, les réponses ont été matures et à la hauteur de la confiance qui avait été accordée, non sans prise de risques. En s’emparant avec exemplarité de l’autonomie de parole qui lui avait été allouée, chacun a exercé une part de sa liberté de parole et d’expression en s’impliquant, en s’engageant dans les pistes d’enseignement à tirer. Le mode projet touche la structure des organisations en jouant sur le collectif ; le déployer en intelligence collective et participative permet d’y ajouter la dimension individuelle et d’entraîner un engagement par le sens. Il est aussi un moyen de favoriser la démultiplication des expérimentations, versus ce “droit à l’erreur” si mal nommé, expérimentations qui nous sont d’autant plus nécessaires dans le contexte mouvant actuel.


Le succès de la démarche participative et collaborative en intelligence collective à distance menée par le ministère de la Transition écologique n’est qu’un des exemples des leviers de transformation générés par la crise. Réfléchir autrement et en termes d’opportunités à sa capacité de transformation est un des moyens de passer à l’action. Il est de la responsabilité de nos cadres dirigeants d’impulser ce changement. Il peut (doit ?) être modélisant d’un “après” différent, car l’exemplarité managériale est un élément fort pour faire essaimer les bonnes pratiques et inciter les managers intermédiaires et tous les agents à expérimenter les nouveaux cadres proposés. Permettre, non par la prescription mais par l’essaimage, la diffusion, la conviction et la délégation confiante, le fameux passage à l’échelle est un des facteurs pour des transformations réussies et innovantes.


 

Axelle Barrau

Article publié sur le site Acteurs Publics : Lien

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